PLANEJAMENTO DE DEMANDA PARA UMA NOVA REALIDADE

HENRIQUE ALVARENGA, LEONARDO JULIANELLI

A pandemia do novo coronavírus (Sars-CoV-2) configura uma das maiores crises de saúde já vividas pela humanidade e seu impacto econômico, ainda não totalmente conhecido, já é comparado àqueles causados pela crise de 29 e do período pós Segunda Guerra Mundial.

Por conta de características do vírus, como uma alta taxa de transmissibilidade (R0 entre 1,5 e 3,5) e uma taxa de mortalidade considerada alta, aliado ao fato de ainda não haver vacinas ou remédios com eficácia cientificamente comprovada, a adoção do isolamento social foi a solução encontrada para evitar uma escalada descontrolada da doença, que estrangularia os sistemas de saúdes e levaria a um aumento exponencial de mortes pela Covid-19. Como consequência disso, os serviços não-essenciais tiveram que ser interrompidos, pessoas passaram a trabalhar de casa e os hábitos de consumo mudaram radicalmente.

Para o planejamento da demanda, que tem como objetivo principal balancear o fluxo de demanda com a capacidade disponível, o consequente desafio desta “nova realidade” é gigantesco:

·         Pelo lado da demanda, o consumo de alguns produtos e serviços cresceu enormemente, como produtos de higienização e entregas domiciliares, enquanto, para outros, ocorreu queda abrupta nas vendas, como viagens aéreas, fazendo com que a utilização dos algoritmos tradicionais de previsão de vendas não fosse capaz de lidar com a forte incerteza e variabilidade;

·         Pelo lado da capacidade, o fechamento de indústrias por conta do contágio da doença nas equipes e a interrupção no fornecimento por problemas na cadeia de fornecimento geram problemas de indisponibilidade e limitação da capacidade de atendimento da demanda, trazendo ainda mais incerteza para o processo de planejamento.

Assim sendo, faz-se necessário revisitar o processo de planejamento da demanda urgentemente, avaliando quais aspectos precisam ser adaptados, durante e após a pandemia, de maneira a minimizar os problemas e custos resultantes dos crescentes erros no planejamento.

O propósito deste artigo é, pois, refletir sobre estas mudanças, bem como sobre as perspectivas e tendências que podem afetar o processo de planejamento tático no futuro.

Ajustes no processo de planejamento de demanda

O processo de planejamento tático da demanda, conhecido como Sales & Operations Planning (S&OP) ou Integrated Business Planning (IBP), é, em linhas gerais, um processo mensal constituído por cinco etapas:

I.            Previsão de Vendas, onde os dados históricos da demanda são analisados para projeção das vendas futuras a partirde modelos matemáticos;

II.            Planejamento de Demanda, quando o número é ajustado pela área comercial com informações atualizadas a respeito de promoções, ações comerciais da empresa e de concorrentes;

III.            Planejamento da Capacidade, onde as áreas de produção, armazenagem, estoque e transportes avaliam a disponibilidade de recursos, posição dos estoques, custos para contratação de frete, necessidades líquidas de produção, entre outros;

IV.            Reunião Preliminar, onde as diferentes áreas discutem e buscam um consenso quanto ao número de demanda e as implicações financeiras deste atendimento;

V.            Reunião Executiva, onde a direção da empresa avalia os trade-offs e toma a decisão sobre os números finais para os próximos períodos, que serão desdobrados nos planos operacionais.

Durante a crise sanitária, este processo tradicional de planejamento pode tornar-se inadequado por diversas razões, dentre as quais podemos destacar:

·         O horizonte de planejamento mensal não permite lidar com a maior variabilidade da demanda no curtíssimo prazo, ocasionada pelo avanço irregular da epidemia e as ações governamentais adotadas para combatê-la;

·         O agrupamento da informação utilizado neste processo impossibilita a identificação de peculiaridades a respeito do impacto da epidemia sobre produtos e regiões específicas;

·         As incertezas na demanda prejudicam a acuracidade das projeções feitas pelos algoritmos de previsão de vendas;

·         As capacidades operacionais também carregam incertezas, devido a possibilidade de contágio pelo novo vírus e a necessidade de fechamento de unidades operacionais, como fábricas e centros de distribuição, próprios ou de fornecedores, interrompendo o abastecimento da cadeia.

Assim, é necessário realizar alguns ajustes no processo durante a pandemia, bem como definir critérios que permitam a retomada do processo regular, com os ajustes cabíveis implementados adequadamente, após o período de isolamento social.

Durante a pandemia

Durante o período crítico da epidemia, com isolamento social e medidas restritivas, é muito difícil estimar a demanda com alguma confiabilidade para um ou mais meses a frente, mudando o papel do processo mensal, que passa a ter como funções principais o alinhamento estratégico e a atualização da alta gestão sobre as atividades operacionais.

Além disso, o processo de planejamento semanal, conhecido como Sales & Operations Execution (S&OE), ganha enorme destaque e passa ser o fórum decisório para atendimento da demanda, precisando funcionar também como uma “sala de guerra”, permitindo o ajuste diário das decisões, a partir da informação mais recente disponível.

Processo mensal

Neste período de epidemia, o processo mensal perde sua função decisória e de alinhamento de planos por causa da necessidade de uma maior velocidade na adaptação a uma realidade que muda com grande freqüência e intensidade. Desta forma, ele passa a servir para que a direção da empresa seja informada sobre as decisões tomadas no decorrer do mês e para garantir o alinhamento estratégico, direcionando as ações operacionais do mês seguinte.

Dentro das discussões pertinentes neste período no processo mensal, deve-se destacar:

·         A revisão do portfólio de produtos, uma vez que ocorreram mudanças significativas nos hábitos de consumo, impactando, por exemplo, o perfil de embalagens. Além disso, a necessidade de ajustes na capacidade operacional para reduzir custos e se adaptar a queda da demanda pode dificultar a gestão de um portfólio muito amplo, obrigando as empresas a restringirem momentaneamente sua oferta a SKUs com maior giro e rentabilidade;

·         Possíveis mudanças nos canais de vendas,  visto que as restrições de circulação e o isolamento social agiram como um impulsionador das vendas online e novos serviços logísticos, como entrega a partir de lojas físicas e sistemas de drive-thru para retirada de produtos, exigindo ajustes e adaptações operacionais;

·         Os mecanismos para tomada de pedido também precisam ser reavaliados, sobretudo por empresas com vendas diretas, uma vez que as restrições de contato muitas vezes impedem a visita presencial do vendedor, levando ao desenvolvimento e formalização de outras plataformas, como WhatsApp, apps e televendas.

Todos estes pontos carecem do envolvimento da alta gestão e devem ser avaliados nos encontros mensais . Além disso, os encontros mensais devem servir para informar o desempenho operacional, financeiro e do processo de planejamento, acompanhando indicadores e reports das áreas envolvidas.


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